Блог

Як запустити стартап на ринку мобільних застосунків і не схибити. 11 найпоширеніших помилок фаундерів 

Запуск будь-якого ІТ-продукту — це довгий і складний шлях із безліччю підводних каменів. Успішний лонч із першого разу вдається вкрай рідко. На кожному з етапів на фаундера чекають нові виклики, до яких варто бути готовим. 

Свій шлях в IT я розпочав на позиції джуніор iOS-розробника. Після чотирьох років стрімкого карʼєрного росту зʼявилася компанія Universe. Наша команда складалася всього із шести людей, коли запускала перші два застосунки. Пройшло ще чотири роки, і нас удесятеро більше, а Universe став третім у світі паблішером утиліт за доходом і розвиває власний R&D. За цим результатом, крім наполегливої роботи команди, стоїть чимало помилок, хибних рішень і невдалих ідей, які ми змогли перетворити в досвід. Далі розкажу про 11 найпоширеніших помилок, яких припускаються фаундери. 

Неправильно визначити потенціал ринку 

Перше, що має зробити фаундер — зрозуміти, що саме він створюватиме та для кого. Головний виклик на цьому етапі — правильна оцінка ринку. Не варто прагнути бути першим на маленькому ринку, краще відвоювати частку на великому. Те, скільки заробляють конкуренти, і їхня кількість визначають потенціал ринку. Звертайте увагу також на загальні економічні та користувацькі тренди. Наприклад, компанія Tesla зараз коштує понад $860 мільярдів. Частково це сталося завдяки вдалому маркетингу та харизмі Ілона Маска. А ще тому, що на етапі запуску фаундери врахували довготривалий тренд, що батареї для електрокарів будуть поступово дешевшати, а отже, маржинальність компанії буде постійно зростати. І цей ефект ще триватиме роками. 

Думати, що конкурентів немає 

Аналіз інших гравців — одна зі складових дослідження ринку. Неважливо, створюєте ви новаторський стартап чи хочете захопити частину вже наявного ринку — конкуренти є завжди. Вони можуть бути непрямими та розробляти зовсім інші продукти. Наприклад, компанія Netflix вважає своїми конкурентами не інші стрімінгові платформи, а ігри, бо вони також змагаються за вільний час користувача. 

Якщо їх справді немає, то, найімовірніше, немає й ринку. А значить, користувачі навряд тримають $100 і чекають на ваш продукт, щоби віддати їх вам.  

Не вивчати «матчастину»

На етапі запуску продукту фаундер має бути експертом у всьому. Зокрема це стосується бізнесів, які працюють із закупленням трафіку. Достатньо витратити кілька вечорів, щоби вивчити принципи роботи платформи, нюанси, на які сигнали вони реагують тощо. Коли компанія стане більшою, платформи самі до вас прийдуть і нададуть менеджерів, які допоможуть. Але на перших етапах доведеться самому стати в цьому експертом. 

Підприємець у мобільному маркетингу зобов’язаний розумітися на аналітиці, юніт-економіці та базових принципах, як влаштований процес закупки трафіку. 

Поясню на більш зрозумілому прикладі. Я займаюсь у вільний час вейксерфінгом. У цьому спорті є два способи вивчення нових трюків — системний і «на удачу». Системний підхід — це коли ти розбиваєш завдання на складові: умовно, у трюку є початок, середина та кінець. І якщо щось піде не так, ти точно зрозумієш, у якій частині проблема. Другий підхід — це коли ти просто падаєш і не розумієш, що сталося. Чи на початку ухвалив хибне рішення, чи в кінці. Так само і в бізнесі: варто все розбирати на складові, щоб знайти джерело проблеми. Системний підхід не звільняє від помилок, але дає проаналізувати та виправити їх.

Намагатися створити ідеальний продукт від самого початку

Коли фаундери визначилися з ідеєю та проаналізували ринок, час розробляти мінімально життєздатний продукт (MVP) і будувати юніт-економіку. Це дає зрозуміти, скільки ви заробляєте та витрачаєте, і знайти баланс. Головний виклик разом із тим — швидко випустити продукт і залишити в ньому найголовнішу функцію. А далі — тестувати за допомогою маркетингу, чи готові користувачі за неї платити. Кривий продукт завжди можна покращити, але немає сенсу витрачати багато ресурсів, якщо попиту немає. Краще рухатися далі та шукати нові ідеї. 

Спиратися на юзерів безплатної версії

Як зрозуміти, чи готові користувачі платити за ваш продукт? Часто фаундери одразу запускають безоплатну версію продукту, щоб зібрати якомога більше юзерів і вивчати їхню поведінку. Але такі користувачі й ті, хто готові платити — зовсім різні аудиторії. Їхні потреби можуть кардинально відрізнятися. І якщо створити роадмап (стратегію розвитку продукту), спираючись на юзерів, які вам ніколи не заплатять, це може повести компанію в хибному напрямі.

Вибрати помилкову модель монетизації

Якщо від початку обрати неправильну модель монетизації, можна довго боротися з вітряками та зайти в глухий кут. 

Наприклад, один із наших продуктів у R&D-центрі — Wisey. Це освітній проєкт Universe, який допомагає користувачам займатися саморозвитком та розширювати свої знання в різних сферах — психології, історії, культурі тощо. Розробляючи його, ми збиралися продавати окремі курси та вважали це оптимальною моделлю монетизації. Але потім ми вчасно виявили, що користувачам потрібен доступ одразу до всіх курсів, тому змінили модель на підписну.

Такий тип монетизації підходить тому бізнесу, який має певну цінність для юзерів. Наприклад, SaaS-сервіси. Утиліти Universe також працюють за підписною моделлю, адже ми допомагаємо користувачам у їхніх щоденних справах і спрощуємо життя.

Якщо ви створюєте сервіс, до якого постійно повертається користувач — це типова транзакційна модель. Наприклад, це банківська сфера або маркетплейси. Варто ставити низьку ціну на послуги, але оплати будуть здійснюватися постійно. 

Рекламна монетизація підійде тим, чиї продукти працюють за форматом соціальних мереж, тобто до них регулярно заходить велика кількість користувачів. Регулярно — це щонайменше кілька разів на день. Наприклад, у застосунки з нашими утилітами користувачі заходять кілька разів на тиждень або навіть на місяць. Такі продукти не зможуть заробляти на рекламі. 

Не враховувати комісії платформ і податкові особливості різних ринків

Такий кейс був в Universe. Наші продукти працюють у понад 15 країнах світу, кожна з яких має свої нюанси. Ми не врахували, що в Бразилії є внутрішній додатковий податок у розмірі 25% з кожної купівлі. Упевнені, що заробляємо, насправді ми нарощували борг. В Україні нещодавно також ввели додатковий податок для паблішерів застосунків на платформах App Store та Google Play у розмірі 20%. Усі ці витрати мають бути враховані під час зведення юніт-економіки.

Створити надто оптимістичний або песимістичний прогноз юніт-економіки

Після того, як юніт-економіка «зійшлася» (це означає, що на залучення користувачів ви витрачаєте менше, ніж заробляєте), треба робити правильні прогнози на майбутнє. Зрозуміло, що на початку складно порахувати, протягом якого часу юзери користуватимуться продуктом. Якщо створити занадто оптимістичний прогноз — переоціниш прибуток. Якщо песимістичний — недоотримаєш потенційних користувачів. Наприклад, для Universe ми зробили песимістичний прогноз, і це погано позначилося на нашому розвитку, адже ми могли дозволити собі зростати більш агресивно.

Практикувати неправдивий маркетинг 

Компанії часто допускають у креативах опис продукту, що не відповідає дійсності. У користувачів формуються хибні очікування від продукту та враження від компанії. А деяких юзерів можна взагалі втратити. Усе це перешкоджає побудові сильного бренда.

Проводити несвоєчасне масштабування

Коли з монетизацією, юніт-економікою, процесами та продуктом усе в порядку, можна перейти до наступного етапу — масштабування. Інвестиції в кратне зростання компанії мають бути обґрунтованими та своєчасними. 

Якось до мене звернулася за консультацією компанія, у якої виникли проблеми з трафіком під час масштабування. У них був call-центр, який дзвонив потенційним користувачам після маркетингової кампанії. Водночас конверсія успішних дзвінків була дивовижною — 80%. Коли ми почали перераховувати показники, то виявили, що насправді конверсія в успішні дзвінки в них знизилася до 20%. Тобто на той момент компанії варто було інвестувати в навчання працівників call-центру, а не в масштабування. 

Якщо ж масштабування все ж обґрунтоване, на цьому етапі у фаундерів є декілька викликів. По-перше, побудувати системний і правильний маркетинг. По-друге, сформувати сильну команду. Скажу з власного досвіду, коли ми стартували Universe, нас було шість людей у команді. Я був залучений у всі процеси й ухвалював рішення. Сьогодні нас уже 67, і така кількість колег вимагає зовсім іншого підходу до керування. За такого росту важливо зберегти культуру та принципи компанії, які драйвили всіх ще на початку. Тому навіть сьогодні я сам проводжу останню співбесіду кожному кандидату. 

Не приходити за порадами до інших гравців ринку

Вважаю, що це найголовніша помилка. Саме відкритість на початку становлення компанії допомогла мені запустити Universe. Більшість ваших проблем уже хтось до вас вирішив. Залишилось знайти та навчитись у нього. 

Коли ми тільки запускали Universe, у холдингу не було традиції менторства. Але я відразу зрозумів, що люди готові до комунікації. Тому почав ходити на зустрічі до колег, цікавитися, як у кого побудовані процеси, з якими проблемами вони стикають і як їх вирішують. 

У цьому полягає найголовніший інсайт: коли ти запускаєш продукт, варто консультуватися з різними спеціалістами в цій сфері. Головне — мати конкретний запит, а не просто приходити із загальним запитанням «як побудувати продукт».