Якого лідера потребують люди у складні часи, коли атмосфера пригнічує загальний стан команди? Чого очікують люди від свого менеджера? Однозначної відповіді тут немає, адже все залежить від характеру кризи. Деякі практики стверджують, що замість бачення як такого, членам команди необхідний «holding» — розпізнавання емоцій людей і надання їм відчуття контексту та реальності, незважаючи ні на що. На мою думку, стратегічне бачення актуальне завжди, навіть на складних етапах, але, можливо, не так далекоглядно, як завжди. Коли проєкт розвивається, є цілі, завдання та певний шлях, який треба подолати.
Однак коли, наприклад, до країни приходить війна, ваше бачення блокується запитаннями: «Чи завтра буде робота?» або «Чи буде завтра взагалі?» У такій системі координат бачення має невелику фокусну відстань, але потребує прозорості та ясності.
Підняття бойового духу
Під час стресу когнітивна гнучкість людини знижується, отже, сприйняття інформації дещо спотворюється. Ми маємо бути уважними до того, що і як ми говоримо нашим колегам по команді, і як ми самі як лідери проявляємо свою гнучкість. Перше, що я вважаю за необхідне, донести до тіммейту, що вся його робота має велике значення. Так, ми всі опинилися у скрутному становищі, але нас об'єднує набагато більше — спільна пристрасть. Якщо є речі, які нам заважають її реалізувати, наше завдання — допомогти одне одному впоратися з усім, що стоятиме на нашому шляху. Крім того, ми всі добре розуміємо істину: клієнт не винен у тому, що в нас криза. Кожен із нас несе відповідальність за успіх проєкту. І загальне розуміння своїх обов’язків і відповідальності не дозволяє всьому розвалитися.
У нашій команді чудово спрацювала систематична згадка про важливість нашої роботи для клієнта та для нас самих. При цьому, звичайно, були випадки, коли внутрішній ресурс вичерпався, і люди повідомляли про свою втому. Насамперед потрібно дати можливість відпочити тіммейту, а потім аналізувати та обговорювати причини втоми чи вигорання. Коли людина визнає свій стан і приходить із цим до менеджера, у жодному разі не можна знецінювати почуття людини, кажучи: «Та ні, ти в порядку». Дайте йому відновитись. Відпускаючи когось у двотижневу відпустку, намагайтеся делікатно підтримувати зв’язок і з’ясовувати, чи допомагає відпочинок, чи потрібен додатковий час. Коли відпустка завершиться, ви зможете розібратися з першопричиною проблеми.
У ситуації, коли на вас негативно впливають зовнішні обставини, які, до речі, не припиняються, моральний стан пригнічується. Як менеджер я не думаю, що тут можна вирішити щось лише розмовами. Проблеми людей, які пережили бойові дії, є глибинними, їх потрібно опрацьовувати з фахівцями.
Емоційний баланс
З кінця лютого 2022 року я спостерігав цілу гаму почуттів та емоцій мого народу. Але найбільше мені довелося зіштовхнутися зі страхом, який до того ж був багатоликим: нерозуміння того, що відбувається, невпевненість у завтрашньому дні, а іноді навіть у сьогоднішньому. Перші пів року запитання людей зводилися до одного: «Що буде далі?». Не можу сказати, що сьогодні ми знаємо набагато більше. Але в силу нашої природи та менталітету ми здатні звикати та пристосовуватися.
Зрозуміло, що на початку в команди виникали цілком справедливі хвилювання з приводу роботи та чи всі зможуть її зберегти. Наразі виникають інші запитання: чи є зв’язок, електрика та інша комунікація. Якщо немає мережі ні вдома, ні в офісі, що можна зробити, щоб налагодити робочий режим?
Перший місяць був найважчим, бо страх був примітивним — люди просто боялися за своє життя. А пліч-о-пліч із цим почуттям прийшла низка інших емоцій, у тому числі й дратівливість. Однак усі переживання мотивували людей частіше виходити на зв’язок, долучатися до дзвінків і зустрічей. Ми організовували окремі сесії, де ми просто спілкувалися, ділилися своїми справами та тим, хто відчуває. До дистанційного режиму додалися евакуація та релокейт, люди були ще більше розкидані регіонами та країнами. У кожного була своя історія, свої труднощі, кожен мав бути почутим. Ніхто не хотів боротися наодинці.
Автентичне та прозоре лідерство
Звичайно, завжди є речі, про які не варто говорити вголос чи ділитися з командою. Скажімо, є команда, що працює, і вам як лідеру потрібно її зберегти. Людям не потрібно зараз знати, що якщо не зберегти цю єдність, клієнт піде. У такому середовищі фокус має зміститися на самих людей, важливість і своєчасність кожного з них. Тут ми говоримо про збалансовану правду, яка не надасть ще більшого стресу. Це підводить нас до теми спілкування з людьми. Є різниця між повідомленням факту. Порівняємо: «Якщо ваша продуктивність знизиться, це вплине на команду» та «Якщо ваша продуктивність знизиться, усіх звільнять». Одна й та сама ідея, але різна подача.
Мій підхід зараз полягає в тому, що я став ще більше цікавитись гострими та невідкладними проблемами кожного з членів команди. У мирний час таке спілкування зводилося до короткої розмови про апдейти. Сьогодні ж це розмова про безпеку, наявність тепла, даху над головою, предмети першої необхідності та чи кожен куди піти в разі відключення електроенергії.
Загалом прозорість у лідерстві необхідна за всіх часів, і навряд чи це зміниться через зовнішні обставини. Це і про внутрішнє усвідомлення лідера, яке своєю чергою базується на трьох китах.
По-перше, почуття балансу. Немає ідеальних компаній, де завжди світить сонце; усюди бувають похмурі дні та шторми. І тут також важливо підтримувати баланс, адже іноді команда досить болісно реагує на негативну інформацію, що впливає на загальний настрій. Тому лідер має показати підтримку команді та направити всю цю енергію у правильному напрямку.
По-друге, чесність має велике значення з погляду очікувань від члена команди. Людина повинна мати чітке уявлення про те, чого хоче компанія. А якщо очікування не виправдовуються, то вона має право на чесний зворотний зв’язок із цього приводу.
По-третє, послідовність і відданість собі, своїм ідеалам і підходам. Насправді я вважаю, що в умовах кризи керівнику не варто вигадувати щось нове або робити кардинальні зміни. Головне — бути вірним собі. Звичайно, індивідуальний підхід має бути до кожного. Інша річ, що вона не повинна кардинально відрізнятися від людини до людини або від команди до команди. З якими б командами мені не доводилося працювати, я йшов за напрацьованою схемою, адаптуючись під клієнта, бізнес чи будь-яку іншу зацікавлену сторону. Але є лише один вектор, яким ви взаємодієте з довкіллям.
Self-leadership, натхнення та робота над собою
Зараз у мене немає офіційних наставників, хоча структурно є люди, перед якими я звітую. Я постійно спостерігаю за своїми лідерами. Є речі, які мені подобаються, і я їх використовую у своїй команді. Є типи комунікації та стилі лідерства, які мені не близькі, тож я їх не практикую. Я багато експериментую, тестую підходи, дивлюся, що працює, а що ні. На мою думку, для мого розвитку як лідера важливо постійно працювати зі зростальною командою. Узагалі кожна людина, крім тебе самого, — це новий окремий досвід, який тобі потрібний. Для кожного випадку ти знаходиш код.
Натхнення я черпаю від своїх товаришів по службі. Один із таких людей — Андрій Піддубний, Software Development Director. Я багато чого навчився в нього і, думаю, це помітно. Багато команд поважають і черпають від нього натхнення, що виросли під його керівництвом, працюють послідовно та ефективно. Я думаю, що його феномен полягає в тому, що він грубо чесний. Люди чують від нього правду, яку їм треба почути. Завдяки йому я також дізнався про зворотний бік одноосібного ухвалення рішень, відчув усі підводні камені, зробив висновки та побудував свою культуру.
Табу: те, що завжди за межами дозволеного
Є речі, які я через свою бізнес-етику ніколи собі не дозволю, і жодні обставини на це не вплинуть. Я не можу собі уявити, щоб я сказав фразу: «Ваші проблеми не такі вже й серйозні». Сьогодні в наших реаліях немає маленьких чи неважливих питань. Ніколи не знаєш, що справді ховається під товстим шаром емоцій іншої людини. Я як керівник не маю права применшувати значення всього людського ні в думках, ні в розмові. Якщо людина повністю довіряє та приходить ділитися, треба поважати такі стосунки. Люди дуже сильно відчувають, коли вони не такі важливі, як хотілося б.